Reconhecendo a importância óbvia da integridade- em particular no rastro de um número de escândalos públicos de contabilidade mais importantes da década- a KPMG LLP em Nova York, iniciou um programa de ética de larga escala na empresa visando instilar nos funcionários uma devoção firme à condução dos negócios da firma de maneira ética.

Junto com um número de modificações estruturais e de políticas, o treinamento desempenhou um papel central na galvanização do suporte agressivo ao programa nos últimos anos. Mais de 25.000 funcionários já concluíram o novo currículo de treinamento de ética da firma, com 91% de participantes indicando que agora eles têm mais confiança na sua capacidade de desempenhar  seus deveres de forma compatível com os padrões éticos da firma e o código de conduta profissional.

 

Em 2007, o KPMG’s The Ethical Compass – A Toolkit for Integrity in Business, um jogo da sala de aula orientado por uma universidade e cujos materiais são baseados em parte no treinamento de ética interno da firma, foi denominado uma Melhor Prática na Programação Educativa pela Associação Nacional de Colégios e Empregadores. Por conseguinte, no ano passado mais de 100 universidades encomendaram a incorporação da The Ethical Compass nos seus currículos de negócios.

Interessado em lançar um programa de ética dentro da sua própria organização? Aqui está um resumo de algumas coisas que a KPMG aprendeu durante sua criação, bem como dicas de êxito:

 

  • Organize a estrutura de gerência para apoiar a conduta ética: A ética e os componentes de compliance da estrutura de governaça de uma organização devem funcionar independentemente dos seus componentes operacionais. Esta separação é essencial para assegurar objetividade nas decisões relacionadas a ética e compliance e previne conflitos potenciais. A KPMG atendeu a esta necessidade colocando a responsabilidade por todas as matérias de gerência dos riscos com o seu vice-presidente de negócios, o número dois na firma que foi retirado das operações (isto é, produção de receita)diretas.
  • Assegurar que ética e matérias de compliance são trazidos para discussão nos escalões mais altos da firma: No caso da KPMG, dois dos três executivos mais seniores abaixo do presidente são focados na gerência de riscos e ética e compliance: o Vice-Presidente e o Chief Legal Officer (CLO)*. O Vice-Presidente cuida do Comitê de Prática Profissional e o CLO preside o Comitê de Compliance e Comitê Legal. Adicionalmente, o conselho de diretores da KPMG mantém um Comitê de Prática Profissional, Ética e Compliance que fiscaliza as atividades desses comitês de nível de gerência para assegurar a análise independente e de alto nível de questões, políticas e práticas.

 

  • Identificar influenciadores chave dentro da organização que podem ajudar um programa de ética a arraigar: Na KPMG, os grupos de foco foram usados para determinar que os sócios de terceiro e quarto anos são críticos para estabelecer o padrão ético e promulgar ética de liderança e mensagens de compliance pela organização. Este discernimento modificou o pensamento da KPMG sobre a estrutura do seu programa e treinamento. Conseqüentemente, a firma desenvolveu o novo treinamento para permitir a esses sócios serem modelos de conduta mais eficazes e recursos em ética e questões de compliance dos seus superiores imediatos e pares.

 

  • Desenvolver um Código de Conduta aplicável a matérias práticas diárias: Como um Código de Conduta muitas vezes serve de ponto de partida de um programa de ética e treinamento relacionado, é essencial que ele seja claro e compreensivo para cada pessoa na organização e que ele considere papéis e responsabilidades variadas. Em 2008, a KPMG formou um painel consultivo que incluiu 26 experts de várias matérias e funções através da firma para tornar seu Código de Conduta mais prático e demonstrar como os princípios da firma e os valores se aplicam no ambiente de trabalho diário.
  • Começar o treinamento no primeiro dia e integrá-lo a outros programas de treinamento: A KPMG exige que cada novo contratado conclua uma série de módulos de treinamento focados no Código de Conduta da firma. Cada um desses treinamentos é projetado para trazer o Código à vida com exercícios de interpretação de papeis que demonstram como portar-se conforme o Código. A KPMG também mantém um Encontro de Treinamento Trimestral (Quarterly Training Summit, “QTS”), que agrupa participantes-chave no processo de treinamento para avaliar seu conteúdo e determinar como integrar melhor a ética e o compliance com o treinamento e desenvolvimento profissional técnico e outros.

 

  • Imergir todas as facetas do processo de contratação em uma cultura de ética: A KPMG usa cada entrevista com candidatos como uma oportunidade de estabelecer o padrão e transmitir o que é ser parte da KPMG explicando os seus valores, os compromissos éticos e o profissionalismo esperado. Essas mensagens também são reforçadas durante a orientação de novos contratados. Mesmo no encerramento da carreira de um empregado da KPMG há foco na ética durante a entrevista de saída. Entre outras coisas, são feitas perguntas aos empregados quanto ao seu conhecimento de, ou assuntos com, questões éticas e se tais questões contribuíram para a decisão da pessoa de partir. Se questões éticas foram a causa, elas são informados ao Grupo de Compliance e Ética da firma.

 

  • Fornecer múltiplos canais para discutir as questões éticas: Na KPMG, os indivíduos aprendem que as primeiras linhas da comunicação são aqueles que estão mais próximos a eles, inclusive o gerente de performance pessoal ou supervisor, seus parceiros de Gerência, o seu diretor de RH, etc… Em situações onde um indivíduo não sente-se cômodo com uma linha direta de comunicação, a KPMG fornece tanto um “telefone vermelho” (hotline) como um ombudsman pelo qual as questões podem ser levantadas anonimamente. O “telefone vermelho” é mantido por um fornecedor exterior, e embora a KPMG receba avisos de relatórios dentro de 24 horas ou menos, ela não recebe a informação quanto à identidade do reclamante.

 

  • Assegurar a investigação consistente, transparente e a resolução de violações de ética: A KPMG elegeu como prioridade desmistificar o processo de reporte e demonstrar como as questões são investigadas e resolvidas. Tanto o relatório anual da firma como o relatório de compliance incluem uma seção que ilustra como os relatórios de “telefone vermelho” são tratados da entrada à resolução, e resume — sem identificar a informação — como os relatórios reais foram tratados e resolvidos. O relatório anual também revela quantos relatórios foram recebidos durante o ano.

 

A KPMG LLP é uma auditoria, firma de serviço fiscal e consultoria com a sede nos Estados Unidos em Nova York. Em 2008, ela ficou em quinto lugar na lista da Training Magazine’s Top 125, um ranking anual de organizações que sobressaem no desenvolvimento de capital humano.

* Diferente do Chief Learning Officer CLO) que dá título ao blog.

 

Referências: Training Magazine’s Top 125,

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