Você investiu e acreditou que os tivesse treinado para serem gerentes, mas eles continuam responsáveis apenas por seu próprio trabalho e a equipe que funciona embaixo deles é esquecida alguns dias depois da sua promoção. Dificil acreditar, considerando tudo o que é dito sobre a importância de facilitar as promoções aos níveis gerenciais. Mas é o caso, segundo os resultados preliminares de um estudo de cinco anos da ConceptReserve sobre 2.600 gerentes de 149 empresas “Fortune 1000″ e outras grandes organizações através do Canadá e Estados Unidos. Aqui estão alguns achados-chave do relatório:

Mais de 86 por cento de gerentes não são totalmente empregados nos seus papéis. Muitos ainda estão atuando principalmente como contribuintes individuais ou estão atolados na transição ao papel de gerente.

“Nossa pesquisa revela que esta crise de liderança entre gerentes é mais de 10 vezes pior do que nos anos 70 e pelo menos quatro vezes pior do que nos anos 90,” diz John Davis, CEO da ConceptReserve, uma firma de treinamento especializada em transições gerenciais e engajamento de funcionários. “A dura realidade é que os gerentes não fazem uma transição real para o papel de gerente ao assumi-lo. Sendo assim, eles não farão a contribuição que a sua organização necessita.”

 

No estudo, pediu-se que um grupo de 1.200 gerentes identificasse os desafios que eles enfrentam na transição para o papel de liderança. Os cinco desafios de transição mais difíceis na ordem foram:

  1. Realizar ao invés de dirigir ou gerenciar;
  2. Direção de antigos pares;
  3. Deixar de ser o perito;
  4. A falta do tempo para fazer coisas;
  5. Produzir resultados versus desenvolver e treinar gente.

 

“Ficou óbvio que a maior parte dos seus desafios foram sintomas de questões muito mais fundamentais”, diz Davis após conversações com o grupo de gerentes. “Isto leva-nos suposições fatais que podem fazer descarrilar o desenvolvimento dos gerentes.” As suposições foram:

  1. “O meu êxito individual aumtomaticamente se traduzirá em êxito da gerência”;
  2. “Está fora do meu controle, alguém deve consertar isto”;
  3. “Ser o perito é o fator mais importante da minha credibilidade”;
  4. “É a solução racional e lógica que conta”;
  5. “As pessoas que dirijo são como eu (no seu pensamento, expectativas, metas, e prioridades)”;
  6. “Pessoas competentes não precisam de ajuda”.

 

“Essencialmente, essas suposições e outras semelhantes descrevem a mentalidade da maior parte dos contribuintes individuais,” observa Davis. “É a mentalidade de contribuinte individual ou a perspectiva que tem de modificar-se para um indivíduo concluir com sucesso a transição no papel de gerente.”

Fonte: Inside Training Newsletter

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