Por Sue Todd, Presidente do Corporate University Xchange, www.corpu.com

As Universidades Corporativas de companhias ágeis e prósperas estão descobrindo que podem ter impacto significativo na performance dos negócios, já que:

  • Falam a língua do negócio;
  • Estabelecem parcerias com líderes de negócios e assumem a responsabilidade pelos resultados de negócios;
  • Acrescentam valor substancial no alcance dos objetivos críticos da missão organizacional.

Se você não visita uma universidade corporativa há algum tempo, ficará surpreso em quanto o modelo se modificou. O velho modelo da universidade corporativa, que pegou sua estrutura emprestada do mundo acadêmico com edifícios de tijolo e argamassa e estrutura colegial estão morrendo. O novo modelo parece muito com a estrutura de uma corporação moderna e provavelmente será virtual.

O mantra que reza que as companhias devem “dirigir o treinamento como um negócio” está sendo substituído por uma idéia mais poderosa – “dirigir o treinamento para o negócio.” As universidades corporativas de hoje estão fazendo exatamente isto, elas estão construindo credibilidade com executivos seniores abordando outras questões além do e-learning, tecnologia, e outros temas de T&D. Esses líderes de aprendizagem bem sucedidos falam sobre desafios da organização como:

  • Melhorar Retorno em Ativos Líquidos (RONA – Return on Net Assets);
  • Perseguir o crescimento através de aquisições e alavancagem de novas capacidades;
  • Otimização da cadeia de fornecimento por uma estratégia sourcing global;
  • Aumento da lealdade do cliente entregando soluções integradas.

As universidades corporativas de hoje apoiam-se em uma estrutura de governança que inclui um conselho composto pelos líderes mais seniores da organização e muitas vezes presidido pelo Principal Executivo (CEO). O objetivo do conselho hoje não é diferente daquele do Conselho de uma corporação, compartilhar insights com a universidade corporativa, alinhados com a direção estratégica da organização. Isto exige troca de idéias e uma abrangente compreensão da estratégia organizacional por parte do CLO e da equipe da universidade corporativa em como os programas prepararão a força de trabalho para enfrentar os desafios de negócios atuais e futuros.

Estratégias de aprendizagem organizacional efetivas não se concentram mais em dirigir as necessidades de aprendizagem dentro de silos funcionais. Gestores de universidades corporativas trabalham com líderes de negócios seniores para entender o que fazer para construir novas capacidades organizacionais. Por exemplo, não se ensina mais ciência para cientistas. Em vez disso, a universidade corporativa concentra-se em ajudar o cientista a entender como aumentar sua capacidade e conhecimento profissional para criar o novo valor para os negócios e executar a estratégia de organização. Eles ensinam a cientistas como mover-se rapidamente do teórico ao prático, avaliar a viabilidade comercial de uma idéia, construir relações em comunidades de pesquisa para encontrar inovações que podem ser aplicadas na sua indústria e dentro da sua organização.

Num caminho semelhante, uma das modificações mais dramáticas no modelo de universidade corporativa e talvez a mais crítica quanto ao seu crescimento contínuo e influência, é a ênfase na pesquisa de novos modos de criar e desenvolver executivos talentosos. As novas universidades corporativas pensam e projetam programas de desenvolvimento executivos que são dinâmicos, fluidos e pragmáticos. Eles expõem executivos à correntes que pensam em uma variedade de tópicos que estão impactando sua indústria e sua organização. Eles provêem executivos de oportunidades de desenvolver os conhecimentos necessários para reformular suas organizações, estabelecer visões claras, e dirigir uma execução incisiva.

As universidades corporativas criam organizações de serviços compartilhadas para centralizar operações T&D, do mesmo modo que a área de Tecnologia da Informação (TI) centralizou os seus serviços para encontrar a tecnologia cotidiana capaz de fazer funcionar a organização. A função de serviços dentro da universidade corporativa tipicamente concentra-se em operações de treinamento – as atividades táticas de entregar programas e dirigir um negócio de treinamento. Esses serviços sozinhos não atingem as necessidades estratégicas da organização. De fato, sobram reclamações dizendo que o e-learning e a tecnologia- que foram chave à aprendizagem corporativa de fato impediram o T&D de falar a língua dos negócios nos primórdios do e-learning.

Outra boa idéia emprestada do TI é a terceirização de funções que não são o núcleo do negócio – especialmente aquelas partes transacionais que podem ser feitas mais efetivamente por outros. Em muitas universidades corporativas, essas partes transacionais são as primeiras a ser terceirizadas ou dadas a serviços compartilhados.

A gerência de portfólio é outro conceito que as universidades corporativas avançadas estão emprestando do TI (que por sua vez foi empresatada da comunidade bancária). A comunidade de TI adotou o conceito para dirigir investimentos de tecnologia para selecionar os projetos com maior benefício nos negócios, ajustados para o risco. As universidades corporativas estão começando agora a ação de alavancar o mesmo conceito para maximizar o valor de investimentos em aprendizagem e desenvolvimento.

Há diferenças entre TI e aprendizagem e desenvolvimento, contudo, a analogia não pode ser tomada demasiado longe. Houve uma presunção que TI criaria a vantagem competitiva, e ele fez, durante algum tempo, a alguns pioneiros. Mas então o campo de jogo nivelou e TI tornou-se simplesmente uma mercadoria a ser entregue. Poderiamos ser tentados a ver a aprendizagem de um modo semelhante, como “gente” e “talento” tornando-se chave pra novas vantagens competitivas. Contudo, o desenvolvimento de pessoas com habilidades de negócios e técnicas para fazer a verdadeira diferença nunca será facilmente duplicado do jeito que as organizações copiam cada movimento de tecnologia do outro. As melhores universidades corporativas de hoje entendem isto.

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As idéias descritas aqui sobre focar na realização de negócios, aliar-se a líderes de negócios, e criação de ambientes de aprendizagem que desenvolvem novos modos de fazer o trabalho na organização já são práticas em corporações como Caterpillar, UBS, Intel, Boeing, Cisco e muitas outras. Também estamos vendo essas idéias criando raízes em um número de organizações que estão desenvolvendo somente ou fazendo funcionar novas universidades corporativas.

A universidade corporativa está longe de morrer. De fato, considerando a importância colocada nas pessoas como uma fonte da vantagem competitiva, elas estão vivendo, respirando, e, por extensão, contribuindo e algumas vezes fornecendo êxito às suas organizações – e continuarão assim durante um longo tempo.

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