Ordélio Azevedo Sette – O Estado de S.Paulo

Existem hoje muitos cursos de treinamento em negociação, e os executivos estão realmente se preparando para sentar à mesa de negociações. Poucos, porém, são alertados sobre duas coisas: o sucesso ou insucesso numa negociação depende fundamentalmente de estar o negociador preparado. Em segundo lugar, ele não deve subestimar a outra parte, não pode agir com arrogância e muito menos com impaciência.

Boa parte do êxito de um negociador gira em torno de sua simpatia e simplicidade e na empatia com os demais à mesa. Fiz esse introito para lhes relatar um fato verídico que acompanhei na minha carreira profissional de velho negociador de joint ventures e fusões e aquisições.

Um cliente nosso, acionista de uma indústria, recebeu de um grupo norte-americano uma manifestação de interesse na aquisição da referida empresa. E nós fomos chamados para assessorar a negociação.

Para começar, foi assinado um Termo de Confidencialidade (NDA). Os americanos vieram a realizar uma due diligence (levantamento de dados financeiros), ao fim da qual teriam a opção de fazer ou não uma oferta firme. Preparamos um data room com todas as informações básicas necessárias para conhecimento e avaliação da empresa pelo pretendente estrangeiro e a due diligence foi feita em conjunto por um escritório de advocacia e auditoria independentes, contratados pelos americanos. Esse trabalho dos consultores durou cerca de 30 dias e, após seu término, gerados os relatórios, o candidato à compra deveria apresentar sua proposta firme de acordo com o NDA firmado.

No curso da due diligence, o relacionamento entre as partes estava muito bom e socialmente em alto nível. Nenhum incidente ou fato prejudicou os trabalhos e nem provocou qualquer estresse, tendo inclusive havido seguidas visitas à fábrica pelo grupo interessado.

O presidente do grupo americano, logo após o término da due diligence, telefonou ao presidente da empresa brasileira (e seu acionista controlador) para dizer que os resultados dos trabalhos de auditoria foram bons e que ele, ao invés de fazer uma oferta firme por escrito para compra da totalidade das ações da empresa industrial, como previsto no NDA, preferiria mandar um executivo seu ao Brasil, a fim de que o mesmo formulasse a proposta verbalmente em uma reunião e a mesma fosse avaliada pelos nossos clientes.

Ao mesmo tempo, nós tratamos de fazer uma avaliação que orientasse nossa negociação. Tínhamos uma estimativa de preço de venda que ia entre $12 a 15 milhões no máximo, sendo que o cliente venderia até pelo valor mínimo de $12 milhões, dependendo das condições de pagamento e de outras cláusulas do negócio, notadamente quanto ao passivo da empresa, que não era grande, mas o prazo de responsabilidade retroativa poderia influenciá-lo quanto ao valor.

Nosso cliente não gostou muito da novidade, mas acabou cedendo e admitindo que a proposta fosse feita verbalmente desde que, logo após a reunião, houvesse a entrega de uma carta retratando-a como uma oferta vinculante.

A pedido dos americanos, a reunião foi marcada para às 10 horas da manhã. O representante do grupo ofertante deveria chegar naquele mesmo dia bem cedo no aeroporto, dispondo de mais ou menos uma hora para passar no hotel, tomar uma ducha e vir para a mesa. Mas, na verdade, ele só chegou no local designado às 11 horas, pedindo muitas desculpas pelo atraso e demonstrando constrangimento e certa impaciência.

Nós tínhamos combinado antes uma agenda para a reunião e ficou acertado entre as partes que o presidente da nossa cliente abriria a reunião com uma pequena apresentação em power point sobre a empresa, uma vez que o representante americano ainda não tinha estado no Brasil e nem na fábrica.

Em seguida, esse representante apresentaria a proposta, justificando-a.

Começada a apresentação, o americano se mostrava cada vez mais impaciente. Mal conseguia ficar assentado na cadeira. Era um homem alto e pesado, com cerca de 1,90 m e uns 100 quilos. Era muito claro e suava mesmo no ar condicionado da sala, enxugando a testa com lenço seguidamente.

Em um dado momento, o americano não se conteve e bateu na mesa pesadamente, interrompendo a apresentação do presidente da empresa e assustando a todos. Sem pedir licença, ele disse: “Eu não estou aqui para perder tempo e ficar ouvindo esse blá blá blá. Cheguei de viagem cansado, não dormi a noite inteira e minha missão aqui é apresentar uma proposta que já trouxe pronta. Se vocês estão fazendo essa apresentação para valorizar a empresa, estão perdendo seu tempo, pois já conhecemos bem o que estamos pretendendo comprar e temos nossa avaliação. Mais de US$ 20 milhões pela empresa nós não pagamos mesmo…!”

Imediatamente, meu cliente me disse, em português: “Vou fechar agora.” Eu então respondi que não se precipitasse, pedisse um tempo e saísse da sala, o que ele fez imediatamente. Passado algum tempo, voltamos para a mesa e dissemos que, já que ele queria mesmo era negociar o valor, o nosso preço era US$25 milhões!

Para encurtar a história, fechamos em duas horas por US$23 milhões um negócio que poderia ter sido comprado por até US$12 milhões.

Ordélio Azevedo Sette é sócio-sênior da Azevedo Sette Advogados

Fonte: www.estadao.com.br

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