Durante tempos difíceis, torna-se uma tentação reduzir os investimentos no desenvolvimento das lideranças e focar na revisão do negócio. Mas programas de desenvolvimento de liderança bem concebidos funcionam igualmente com mercados em alta ou em baixa e permitem que o negócio suporte as mudanças.
Hoje, nevou e por isso sabemos que o Inverno está próximo. Temos que preparar nossos lares usando o aquecedor em vez do ar condicionado, preparando as mangueiras d’água e ajustando o termostato.
Mas sabemos também que, em seis meses, será verão novamente. Estações vêm em ciclos, e a mudança é previsível e inevitável. Com o advento do Inverno, nós não reconstruímos completamente nossa casa, substituímos as janelas ou alteramos a nossa vida radicalmente, mas adaptamos os sistemas existentes para a época. Nós montamos o tipo de casa que dure todas as estações.
Hoje, a economia global atravessa uma recessão. A confiança dos consumidores é baixa, as possibilidades de crédito são limitadas e as perdas de emprego têm se sucedido. Embora esta recessão seja mais profunda e mais global do que o previsto, alguns estão reagindo a esta desaceleração econômica sem precedentes, com uma boa dose de sofrimento, quase um castigo. É quase como se algumas empresas estivessem passando por uma reconstrução completa para lidar com as atuais pressões econômicas em vez de buscar a certeza de que certos negócios têm que suportar as mudanças de estação do ano.
Quando líderes exageram na mudança de estações impulsionada pelos inevitáveis ciclos econômicos, inibem a construção de uma organização viável e competitiva. Enquanto as empresas precisam de ajustes para cima ou para baixo nos ciclos econômicos, os fundamentos do bom negócio devem ser aplicados em ambas as configurações, assim como casas bem-construídas, com poucos ajustes funcionam bem tanto no inverno como no verão. Sistemas de desenvolvimento de liderança bem-concebidos, com ajustes ocasionais trabalham igualmente bem com os mercados em alta ou baixa. Se isso não acontece, é sinal que os projetamos mal.
Aqui estão os princípios básicos do desenvolvimento de lideranças que os gestores em geral e os CLOs devem dominar e aplicar. Quando estes estão em vigor, as mudanças em ciclos econômicos não reduzem sua eficácia.
1- Focar nos resultados do desenvolvimento das lideranças.
Em primeiro lugar, para serem eficazes nos próximos 12 a 18 meses, os líderes de sua organização devem …? As respostas a esta pergunta muitas vezes são uma lista de comportamentos e atributos que os líderes devem demonstrar: definir uma visão, envolver outras pessoas, ter integridade pessoal e comunicar mais. Em segundo lugar, quais as duas ou três questões empresariais críticas que seu negócio enfrentará nos próximos 12 a 18 meses? As respostas a esta pergunta vão de encontro às necessidades dos clientes, gestão de custos, acesso aos mercados de capitais, a criação de produtos inovadores e/ou competir globalmente.
O que é atraente para aqueles envolvidos com o desenvolvimento das lideranças é que estas respostas não estão conectadas. Isto ocorre porque muitas organizações têm focado o desenvolvimento de lideranças na aquisição de competências da primeira lista. Se perdemos de vista o fato de que essas competências são pré-supostos para a entrega dos resultados comerciais descritos na segunda lista, perdemos então nossos verdadeiros objetivos. O desenvolvimento de lideranças que enfatiza os atributos de líderes mas não está ligada aos resultados empresariais está condenada a sofrer quando as crises econômicas batem duro.
Para ligar ações de liderança com resultados comerciais, os CLOs devem responder a questão “para que”. Isto significa que cada atributo/competência de liderança (por exemplo, a definição de uma visão), deve ser seguido por uma questão “para que” que liga o atributo a um resultado (por exemplo, aumento da fatia de mercado, inovação dos produtos). O “para que” incide sobre os resultados mais do que nas atividades de formação.
Resultados centrados no desenvolvimento das lideranças significam ter um enfoque claro sobre os resultados que os líderes irão produzir como produto do investimento. Estes resultados podem ser relacionados com o investidor – diminuição dos custos, aumento da margem ou um maior acesso ao capital, aumento das receitas de clientes-alvo, aumento do serviço ao cliente, a capacidade de uma organização para avançar rapidamente, inovar ou aumentar a eficiência. O CLO deverá certificar-se que, quando descreve seus esforços de desenvolvimento de liderança, eles começam com resultados claros e com métricas de resultados do negócio para os investimentos de liderança.
Quando a economia entra em tempos difíceis, o objetivo é não parar de investir no desenvolvimento de lideranças, mas usar o desenvolvimento em liderança como uma oportunidade para ajudar líderes a concentrar-se em como reagir à dificuldade nos mercados. Em épocas de recessão, os dirigentes têm de se concentrar em estratégias que sirvam os clientes, reduzam todos os custos desnecessários, racionalizem processos de trabalho e engajem continuamente funcionários para resolver problemas.
2- Investir em sistemas, não apenas nos indivíduos.
A maioria dos programas de lideranças é desenvolvida para aumentar a competência do líder individualmente. A melhoria pessoal é um nobre objetivo de desenvolvimento da liderança, mas não é suficiente. Bons investimentos em liderança concentram-se em como formar melhores líderes individuais, mas também sobre como construir liderança como uma capacidade organizacional através da concepção de sistemas sustentáveis, alinhando o desenvolvimento da liderança a outras práticas de gestão, em vez de deixá-la como um evento isolado. Se um programa de treinamento ensina os participantes como responder às expectativas dos clientes então as expectativas dos clientes devem tornar-se parte integrante das comunicações, do desempenho da gestão, planejamento sucessório e das escolhas da organização. Quando práticas de RH são integradas, a liderança torna-se uma capacidade de uma empresa mais do que simplesmente desenvolver individualmente talentosos líderes.
Uma forte capacidade de liderança existe quando seu desenvolvimento não é marginal, mas seus eventos são vistos por altos dirigentes como um meio crucial para implementar a estratégia empresarial. Líderes em todos os níveis devem estar alinhados sobre o que é importante agora, e sobre o que parece ser um alto desempenho.
3- Identificar competências diferenciadas.
A maioria dos investimentos no desenvolvimento de dirigentes é baseada em um ponto de vista acerca do que os líderes devem saber, ser e fazer Modelos de competência de liderança fazem um bom trabalho de identificação dos conhecimentos e comportamentos exigidos dos líderes. Há cinco domínios em que líderes devem sobressair: estratégia, execução, gestão de talentos, desenvolvimento do capital humano e proficiência pessoal.
Em tempos economicamente difíceis estrategistas estreitam o foco, executores garantem o “empowerment”, gestores de talentos aumentam a produtividade, desenvolvedores de capital humano redefinem carreiras e todos os líderes agem com proficiência pessoal de forma arrojada, baseada em valores e num bom senso consistente. Mas esses atributos de liderança não são suficientes.
Infelizmente modelos de competência de liderança não fazem distinção entre uma organização e outra.Eles são genéricos.
Modelos de competência bem sucedidos precisam fazer o básico e então ir além da ligação com as expectativas dos clientes. Uma vez que os CLOs estão decididos sobre como as suas empresas querem ser conhecidas por seus clientes top, eles podem começar a construir um ponto de vista sobre liderança coerente com estas expectativas com competências que são únicas. De acordo com Jeff Immelt (CEO da GE), a General Electric mudou sua identidade desejada para ser mais bem conhecida pela invenção, inovação e imaginação. Quando esta identidade externa pretendida é a fundação para o desenvolvimento da liderança, os líderes são treinados para fazer as coisas que interessam mais aos clientes.
A combinação de competências básicas e orientadas para o cliente cria uma diferenciação de competências combinadas num conjunto chamado “marca de liderança.” Marca de Liderança é importante porque garante o desenvolvimento dos conceitos básicos que são importantes para qualquer líder; além de permitir que uma empresa desenvolva lideranças para entregar ao cliente uma experiência única.
uma experiência de formação relacionada com o negócio.
Às vezes, líderes freqüentam cursos de formação como eventos isolados, tal qual um turista visitando um país novo. O turista fica um tempo fora de sua vida normal, visita lugares memoráveis, tira fotos e retorna à vida, como de costume. Demasiadas vezes, esta “formação turística” é isolada dos negócios, repleta de estudos de casos ou discussões e, em seguida os dirigentes voltam para casa com pouca mudança no comportamento. Experiências de formação devem ser ligadas às empresas, ou seja, líderes empresariais e clientes participam no processo de aprendizagem. Quando a faculdade ensina, os participantes aprendem. Quando os líderes empresariais ensinam, os participantes agem. Quando os clientes ensinam, os participantes atuam sobre as coisas certas. O conteúdo programático deve centrar-se em problemas reais dos negócios, não em princípios acadêmicos abstratos. Estes problemas podem vir sob a forma de estudos de casos, projetos de aprendizagem ou resolução dos problemas comerciais durante o curso. A aprendizagem não é um programa isolado dentro de um evento limitado de tempo. Antes da experiência de aprendizagem, os participantes devem saber por que estão presentes e o que eles devem aprender a partir de experiências de formação. Após o evento de aprendizagem, o acompanhamento deve ocorrer com o líder dos participantes e outras pessoas importantes que irão certificar-se de que as idéias serão implementadas.
5- Medir o que importa.
Depois que os princípios de um a quatro estão em vigor, há muitas coisas importantes para mensurar. Sem estes princípios, o que geralmente é medido é a aquisição de competências e satisfação com os cursos.Com alguns desses princípios no lugar, propomos um conjunto de medidas diferentes.
Devemos avaliar se os investimentos na liderança fizeram diferença nos resultados empresariais já que investir em propostas individuais não é suficiente. A organização como um todo deve medir sua capacidade de liderança. Isto pode ser medido por auditorias ou pesquisas para avaliar sistemas de alinhamento de liderança e práticas de RH. Em que medida a prática de RH e a das lideranças conduzem ao mesmo comportamento?
No princípio, três, descrevemos a investigação da marca da liderança que dá origem a dois conjuntos de competências de liderança: básicas e diferenciadas. Devemos medir o grau em que ambas foram identificadas e avaliar nossos dirigentes de ambos os conjuntos. Para medir as competências básicas, podemos mapeá-las para garantir que não estejam nem acima nem abaixo do aceitável. Para medir as competências diferenciadas, podemos medir periodicamente a percepção das partes externas interessadas (clientes, investidores, fornecedores, analistas) quanto à qualidade dos nossos dirigentes. Devemos igualmente reavaliar periodicamente nossas competências diferenciadas para assegurar que os líderes estão conectando o conjunto correto de experiências dos clientes com os comportamentos dos funcionários.
Finalmente no princípio quatro, sugerimos que a formação deverá estar relacionada com o negócio. Isto pode ser medido pela forma como muitas vezes envolvemos os líderes empresariais, clientes e outras partes interessadas na formação ou fazendo a análise do conteúdo dos nossos cursos para ver o que é enfatizado.
É tentador e muito fácil cortar investimentos em liderança durante crises econômicas. Já que a recessão requer ações de gestão adequadas os dirigentes e CLOs não devem exagerar ou paralisar. Os cinco princípios propostos são viáveis nos bons ou maus momentos, usando estes princípios, os investimentos em liderança podem continuar e ajudar as empresas a responder às duras crises econômicas, bem como para o inevitável ciclo de crescimento virá em seguida.
Referências: Chief Learning Officer Magazine, www.clomedia.com
