A companhia de cuidados com a saúde Kaiser Permanente tinha de apresentar uma concepção mais padronizada e rentável das atividades de aprendizagem da empresa. Como eles conseguiram? Pensando pequeno.
Se a viabilidade e a sustentabilidade do treinamento hoje reside na sua capacidade de entregar resultados quanto a Kirkpatrick niveis 3 e 4, mais o retorno no investimento (ROI) — já tratado como um Nível 5 de avaliação — como uma companhia com mais de 160.000 empregados e 300 departamentos de treinamento pode adotar uma abordagem comum, assegurando a aprendizagem e reunindo dados significativos para consolidar e realçar programas de treinamento?
Aquelas foram as perguntas Robert H. Sachs, doutor em filosofia, e vice-presidente de aprendizagem e desenvolvimento da Kaiser Permanente (KP), ponderou durante o ano de 2007. Trabalhando em conjunto com os Líderes de Aprendizagem Nacional da Kaiser Permanente (NLL – Kaiser Permanente’s National Learning Leaders), o grupo concluiu que duas coisas seriam necessárias: uma terminologia e abordagem comuns através do grande número de organizações de aprendizagem descentralizada e um método que conferisse escala para dirigir o pós-programa por um período.
Criando uma Linguagem e Abordagem Comuns
Para criar uma linguagem comum e uma abordagem consistente ao desenvolvimento da aprendizagem a KP adotou os ensinamentos do livro “The Six Disciplines of Breakthrough Learning” (algo como As Seis Disciplinas da Ruptura das Linhas de Aprendizagem, numa tradução livre) dos autores Calhoun “Cal” Wick, Roy Pollock, Andrew Jefferson e Richard Flanagan. O foco do livro são as seis disciplinas que podem ser aplicadas para aumentar o impacto de qualquer aprendizagem e programa de desenvolvimento:
-
Definir resultados de negócios.
-
Projetar a experiência completa.
-
Entregar para a aplicação.
-
Guiar o desenvolvimento.
-
Desdobrar o suporte ativo.
-
Documentar os resultados.
Desde 2006, a NLL capitaneia o esforço de difundir essas seis disciplinas para aumentar o impacto da aprendizagem nos resultados de negócios. A descentralização da abordagem em todas as partes da KP é o fator-chave da adoção das Seis Disciplinas como uma solução de aprendizagem comum. A NLL adotou-as pelo processo de leitura e discussão do livro, convidando Wick para falar na NLL, criando instrumentos e padrões de todos os conselhos de aprendizagem regionais para usar em todas as partes da KP e promovendo sessões de treinamento internas.
Alan Jang, o gerente sênior da equipe de soluções de aprendizagem, disse que, “para a solução de aprendizagem na KP ser próspera, pensando na realização de resultados mensuráveis que impactem o negócio, tivemos de criar uma nova linha de chegada para o treinamento. O treinamento não termina no fim do curso; ele também deve incluir follow up e suporte. As seis disciplinas nos dá a teoria para fazer isto.”
Os conceitos estão pegando e pagando dividendos quanto à maior informação, melhor prática, repartição através de departamentos e melhor desenho do programa total, execução e avaliação.
Fortalecimento do follow up
Em 2007, a revisão de programas da KP sob a ótica dos seis critérios de disciplinas revelou que a Kaiser Permanente, como a maior parte das organizações de aprendizagem, foi forte no desenho e entrega da aprendizagem, mas fraca no suporte, transferência e aplicação. Enquanto os dados Nível 1 (reação) foram reunidos costumeiramente, houve limitação nos dados das modificações comportamentais ou impacto nos negócios.
Para lidar com essas questões, a NLL começou a explorar sistemas de gerenciamento de follow up. Tal como sistemas de gerenciamento da aprendizagem permitiram o acompanhamento de cursos, inscrições e assistência de milhares de funcionários, os programas de gerenciamento de follow up permitem acompanhar a evolução da transferência da aprendizagem e a aplicação em milhares de participantes, coaches e gerentes.
Com a adoção das seis disciplinas como uma linguagem de aprendizagem comum, a NLL selecionou o sistema Friday5s da Fort Hill Company para integrar as disciplinas três à seis. A NLL decidiu por um piloto do Friday5s com cursos de desenvolvimento de liderança-chave selecionados. Uma vez que a NLL reviu os dados, ela determinou que Friday5s criasse uma métrica de follow up e a equipe decidiu implementar o instrumento em larga escala. Agora, os cursos da KP seriam desenvolvidos com follow up em mente.
Durante um curso, os participantes criam metas para a transferência de aprendizagem ligando conceitos-chave do programa às suas responsabilidades funcionais e necessidades de desenvolvimento. O sistema envia uma cópia das metas dos participantes aos seus gerentes e estimula-os (também treina-os) a fornecer o feedback. Por um período indicado de aproximadamente 10 semanas, os participantes são lembrados a cada duas semanas pelo e-mail para atualizar o seu progresso registrando ações específicas tomadas (Nivel 3) e os resultados realizados (Nivel 4). Eles são capazes de examinar cada um os relatórios de outro para criar uma comunidade de aprendizes e buscar feedback de coaches ou gerentes no seu progresso.
Donna Lynne, a presidente da região de Colorado da Kaiser Permanente, disse, “o instrumento me dá a oportunidade (como uma gerente) para rever metas do meu funcionário nomeado [para cursos de desenvolvimento de liderança executivos-chave em todas as partes da KP]. Uma vez que revejo suas metas, eu faço sugestões ou ofereço o encorajamento.”
Outros executivos da KP expressaram assuntos que poderiam criar ressentimentos com os funcionários no trabalho com um instrumento à base de Web que necessita de atualizações a cada duas semanas nas metas de aprendizagem, um possível “clima de Big Brother”. Por entrevistas extensas, contudo, a equipe de T&D descobriu o contrário.
De fato, um participante da KP e o gerente de projeto disseram, “a recepção do e-mail que o lembra de atualizar o seu progresso estimula-o a trabalhar pela realização das suas metas. Não estou seguro se eu teria alcançado este nível de êxito sem as lembranças bissemanais.”
Outro gerente da KP disse, “eu gosto de ver as metas de todos, e especialmente gosto de encontrar outras pessoas que trabalham na aplicação das mesmas habilidades. Eu sabia que poderia chamar outros participantes para ajudar-me”
Ampla Aplicação
Depois de um piloto bem sucedido em 2007, a NLL decidiu adotar o mesmo sistema de avaliação e entrega em uma escala maior nos cursos de liderança. Com a participação em cima de 500% em comparação com 2007, o principal desafio da KP mudou de entender como usar o sistema à integrá-lo obtendo resultados mensuráveis.
O primeiro desafio da implementação foi educar um grupo diverso de funcionários largamente dispersados em como usar o instrumento. Para auxiliar a equipe na organização, o T&D criou um web site interno que inclui dicas de como criar uma meta, métricas de usuários atuais e ranking de participação. As sessões de webinar são oferecidas a treinadores, designers, patrocinadores do programa e quem quer aprender mais sobre a aplicação.
Tendo dominado as atividades operacionais normais de implementação e direção para 1.500 usuários, a KP virou sua atenção ao desafio de maximizar o investimento e demonstrar a patrocinadores do programa o impacto positivo que ele teve no treinamento.
Escores e Acompanhamento
O T&D desenvolveu cartões de marcação (scorecards) que destacam resultados de alto nível do instrumento. Especificamente, esses cartões de marcação seguem métricas-chave como participação por curso e escores de respostas de coaching. Os cartões de marcação comparam a participação atual da KP com dados globais da Fort Hill. Christopher Henry, gerente sênior da KP, usa os seus cartões de marcação para determinar “onde e como posso fazer melhoras em sessões subseqüentes e futuros programas. Também uso os cartões para estimular participantes atuais a atualizar o sistema e concluir suas metas.”
Os cartões de marcação finais estão preparados para cada curso e são fornecidos aos patrocinadores do programa e treinadores. Os cartões de marcação listam metas concluídas, bem como as incompletas ou as não implementadas. Esta informação é fornecida aos líderes de aprendizagem para apoiar futuras melhorias.
Por exemplo, o grupo de T&D seleciona metas que não foram concluídas ou não foram claramente definidas para uma nova análise. As entrevistas são conduzidas com os participantes para determinar que medidas poderiam ter sido tomadas para assisti-los na melhor definição das suas metas. Será que eles tiveram o suporte adequado, ou receberam treinamento apropriado? Que outra ajuda eles precisam?
Antes da implementação do sistema de gerência de follow-up o T&D não tinha nenhum controle sobre o que acontecia depois dos treinamentos, não havia nenhum caminho para identificar facilmente casos de êxito ou fracassos na implementação que pudessem direcionar uma melhora contínua.
O T&D também compila relatórios trimestrais para todos os treinadores e patrocinadores de cursos. O objetivo do relatório trimestral é apresentar os dados de forma consolidada e de fácil análise. Esses relatórios também são postos na intranet de T&D. Os funcionários da KP podem acessar a informação para controlar as suas taxas de participação e compará-los a programas semelhantes em outras regiões ou a normas de banco de dados globais da Fort Hill. Os relatórios de gerência incluem dados mostrando a realização de metas, atualizam rankings e metas incompletas.
Casos de Êxito, Nivel 3 e 4, ROI
Para documentar o impacto da aprendizagem e desenvolvimento, existem revisões no banco de dados e seleção de casos de êxito individuais. Os relatórios bissemanais são revistos para evidenciar modificações comportamentais em tempo real, determinando ações tomadas e resultados, que são informados e anotados no feedback do gerente.
A equipe conduziu entrevistas posteriores para determinar até que ponto a meta foi realizada e quanto valor ele acrescentou para a organização (Kirkpatrick, Nível 4). A equipe de T&D tem uma série de passos para isolar o impacto do programa de treinamento e determinar a porcentagem da meta atribuível ao programa. Ela também está trabalhando com participantes de cursos para determinar o ROI à organização. Por exemplo, a meta de um participante era “desenvolver linhas guias de comportamento do meu grupo de trabalho para que possamos manter nossas responsabilidades conjuntas. Os indicadores do meu progresso incluirão a colaboração melhorada e o comportamento consistente no grupo de trabalho.”
Trabalhando com o participante, a organização descobriu que este gerente de farmácia e a sua equipe de gerência passaram uma média de 120 minutos por dia escutando e mediando questões de comportamento dos funcionários. Usando os instrumentos aprendidos no seu curso, o gerente aplicou as habilidades e trabalhou com a sua equipe para desenvolver linhas guias de comportamento. As linhas guias resultaram numa maior colaboração entre a equipe e reduziram dramaticamente interrupções de funcionários a 25 minutos por dia.
O que faz isto significa para a KP? Em vez de mediar questões de funcionários, este gerente tem mais tempo para assistir pacientes na farmácia e cuidar de questões que se relacionam com cuidados a eles. Os resultados são tangíveis — economia de tempo e custos de trabalho — e igualmente importantes, contribuições intangíveis para a missão de fornecer o melhor cuidado ao paciente.
Outro exemplo de uma meta que está ajudando a melhorar a forma como a KP faz negócios é a promessa de um participante de “trabalhar os passos para facilitar os acordos em pelo menos cinco reuniões tornando-as mais eficazes e com resultados que sejam alcançados 95% do tempo.”
Antes da assistência ao seu curso, uma gerente de projeto descobriu que a comunicação pobre durante as reuniões resultava em uma hora e meia desperdiçada por semana, ou 68 horas por ano. Uma vez ela que estabeleceu sua meta e começou a por em prática o que aprendeu na classe, ela realizou 95% dos seus objetivos de reunião. Isto representa uma economia de 68 horas por ano, o que esta gerente de projeto capaz de ser mais produtiva e trabalhar em itens de valor mais alto.
A KP descobriu que a implementação eficaz de pequenas metas pode resultar em grandes economias à organização. Por exemplo, um gerente de farmácia participa de uma classe, aprende uma nova técnica de gerência e faz uma pequena modificação em um processo. Esta modificação resulta em uma redução em mediações com funcionários. Posteriormente, ele economiza aproximadamente 95 minutos por dia. Agora ele pode usar este tempo na farmácia auxiliando pacientes da KP.
A equipe de T&D então determinaria o valor de 95 minutos do seu tempo, ou ROI para a organização. Neste exemplo, 95 minutos igualam 718 dólares em pagamentos e benefícios por dia. O preço da classe é 2.000 dólares. A equipe de T&D estima que o benefício isolado do curso seja 65%. Por isso, as economias de custo da KP para esta modificação são de US$ 21.117,00 anualmente.
O Caminho Adiante
A equipe de T&D está criando o scorecard KP-wide que detalha estimativas de ROI baseadas em metas e realizações de indivíduos. O total de um grande número de êxitos individuais como aqueles acima permitirá que os cuidados aos pacientes melhorem significativamente. A chave é assegurar que os programas e as metas sejam bem trabalhados, que há um sistema para assegurar o follow-up e sua aplicação, e que os resultados sejam registrados e rigorosamente analisados. A equipe de aprendizagem da KP sabe que as organizações melhoram um gol por vez, e está comprometida com as modificações individuais que chegam a grandes recompensas e grandes melhoras.
Referência: Chief Learning Office Magazine, WWW.clomedia.com
