De acordo com a autora, recomenda-se que os responsáveis pela gestão do Sistema de Educação Corporativa desenvolvam estrategias específicas e voltadas para estimular os líderes a repensarem seus comportamentos com suas equipes.
O objetivo principal deste artigo é destacar a importância da responsabilidade compartilhada na gestão de um Sistema de Educação Corporativa (SEC): o papel do gestor da educação corporativa ou do CLO (Chief Learning Officer) e seu staff e o papel fundamental dos líderes empresariais, atuando todos de forma integrada. A finalidade básica de um SEC em uma organização é fomentar “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios”, de forma sistemática, estratégica e contínua.
A migração do Centro de Treinamento & Desenvolvimento tradicional para a Educação Corporativa deu foco e força estratégica para as ações de capacitação, evidenciando-as como um dos pilares de uma gestão bem-sucedida. Para aquelas empresas que de fato colocam a educação no centro de sua estratégia, é essencial que o responsável pelo SEC atue no sentido de integrá-la com as demais políticas de gestão de pessoas e, principalmente, que estimulem todos os líderes das áreas de negócio da organização a se responsabilizarem pelo processo de formação de pessoas.
Papéis e responsabilidades do Chief Learning Officer
A evolução de um sistema de treinamento para um Sistema de Educação Corporativa (SEC) ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de pessoas por competências, ao invés do tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento, T&D (EBOLI; 2004). As universidades corporativas (UCs) ou SECs passam, naturalmente, a ter uma importância maior e a serem consideradas de forma mais estratégica na organização.
Qualquer que seja a opção de estrutura e reporte organizacional, o responsável pela condução das atividades de EC passa a ser o Chief Learning Officer, ou CLO (Barley; 2002). Para Barley (Barley; 2002), o papel do CLO é participar da direção da empresa de forma estratégica, na determinação dos condutores de aprendizado e a sua integração por toda a organização.
O primeiro CLO identificado pela literatura foi Steve Kerr, da General Electric (GE), na metade da década de 1990. Destaque-se também que a GE tornou-se referência mundial no desenvolvimento de talentos e formação de líderes, e sua universidade corporativa, a Crotonville, fundada em 1956 pelo então presidente Ralph Cordiner, é a primeira de que se tem registro no mundo (Bartlett e Mclean; 2006).
Pesquisas realizadas em UCs nos Estados Unidos apontam que existem muitos papéis possíveis para os seus responsáveis. A Tabela abaixo apresenta os nove principais papéis dos Chief Learning Officers, na realidade americana.
Os papéis dos Chief Learning Officers, CLO
| Dimensão | Papel | % |
| Visão de longo prazo. | Visionário | 78% |
| “Indo além” da universidade corporativa. | Construtor de alianças internas | 73% |
| Construtor de alianças externas | 55% | |
| Desenvolvimento de soluções de aprendizado. | Desenvolvedor de parcerias | 66% |
| Consultor | 54% | |
| Líder na gestão do conhecimento | 46% | |
| Planejador da tecnologia de aprendizado | 38% | |
| Operação da unidade de negócio de educação. | Marketing | 55% |
| Empreendedor | 43% | |
| Desenvolvedor de novos negócios | 34% | |
| Gerador de receitas | 24% |
Fonte: Corporate University Xchange; 2004
As UCs mais consolidadas nos Estados Unidos têm seus CLOs com uma atuação mais focada no estabelecimento de uma visão para o aprendizado organizacional, construção de parcerias externas com provedores e universidades e desenvolvimento de líderes (Corporate University Xchange; 2004).
É interessante observar que, no Brasil, ainda não se verifica claramente nas empresas a existência de uma função similar à do CLO, mesmo naquelas que se diferenciam pela qualidade de seus SECs. Há uma variedade muito grande de nomes para o responsável pelos SECs, sendo que estes também seriam responsáveis por outras atividades na organização. No entanto, parece que mesmo sem utilizar essa pomposa terminologia, “Chief Learning Officer”, os desafios enfrentados pelos responsáveis pelas antigas áreas de T&D das empresas, para migrarem para a atual função de gestores da educação corporativa, são muito semelhantes, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil.
Percebe-se a necessidade de novas pesquisas e trabalhos, a fim de possibilitar uma maior clareza quanto ao papel de um CLO para as organizações, no tocante aos aspectos: (1) estruturais, como a relação entre o CLO e os demais membros da alta administração; (2) processuais, com uma definição mais clara de como realizar a função; e (3) comportamentais, principalmente do ponto de vista da liderança.
Papéis e responsabilidade dos líderes empresariais
O grande divisor de águas entre um SEC bem-sucedido e um projeto que não sai do papel é justamente o envolvimento da área de gestão de pessoas e dos líderes empresariais de modo geral, com capacidade de se apropriarem desse sistema como uma ferramenta poderosa para desenvolver pessoas e, assim, viabilizar a estratégia empresarial. A EC deve permear toda a cultura organizacional e fazer parte do cotidiano da organização, e o papel dos líderes empresariais é crucial nesse sentido, afinal, educação é prática. Assim, duas questões:
1. Como se estabelece uma relação entre o líder dentro da organização e um SEC?
2. A atuação do líder no dia a dia reforça a capacitação e o desenvolvimento de suas equipes?
Várias práticas adotadas em todo o mundo têm produzido ótimos efeitos. A primeira é envolver os principais líderes do alto escalão como aprendizes e acadêmicos. Usar as competências dos CEOs para traçar os programas a serem seguidos pelos colaboradores é uma prática que pode funcionar. Um número crescente de CLOs está se reportando hoje diretamente ao CEO para estabelecer as direções que devem ser seguidas na área da educação, sendo esse o primeiro elo para ajudar a aliar a educação às metas do negócio.
Meister (Meister; 2001) evidencia basicamente sete papéis a serem desempenhados pelos executivos para que eles atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam de fato uma learning organization. São eles:
§ Visionário: apontar a direção do SEC;
§ Patrocinador: promover o encorajamento nos colaboradores;
§ Controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;
§ Especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;
§ Professor: ensinar nos programas educacionais;
§ Aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender, frequentando cursos; e
§ Comunicador: divulgar e promover interna e externamente o SEC.
Na “Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009”, realizada por equipe de pesquisadores da FIA (Relatório FIA; 2010), o tema “O papel dos líderes na Educação Corporativa” foi incluído, tendo em vista o crescente debate acerca do assunto, tanto na esfera acadêmica, quanto na realidade organizacional.
Assim, o que se pretendia era identificar o que é esperado por parte dos gestores dos SECs e dos líderes da organização para a efetividade das práticas de EC. (A pesquisa foi coordenada pela professora Marisa Eboli, da Fundação Instituto de Administração (FIA) e da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/ USP), e contou com o patrocínio das seguintes organizações: Universidade Ambev, Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú Unibanco, Nestlé e Sebrae Nacional.)
De modo geral, a partir dos resultados desta pesquisa, não ficou evidenciada a participação destacada dos líderes nos SECs. O baixo grau de concordância (média = 3,24) com relação à assimilação do conceito de EC por parte dos líderes pode ser um problema potencial.Assim, recomenda-se focar nas ações de conscientização e participação dos líderes nas atividades de EC, o que aumentaria sensivelmente as possibilidades de sucesso do SEC.
Resumidamente, pode-se dizer que os verdadeiros líderes educadores:
§ Comprometem-se com o seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento e com o de suas equipes;
§ Adotam práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos;§ Orientam a necessidade de formação e acompanham o desenvolvimento; e
§ Avaliam, avaliam, avaliam…
O papel dos líderes, portanto, é vital, não apenas por serem eles agentes de disseminação, consolidação e transformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuação exemplar que eles serão percebidos como lideranças educadoras, cujos valores, princípios e atitudes devem ser seguidos e buscados pelos demais colaboradores da empresa.
Comentários finais
Os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho, criando um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho.
Sob a ótica da EC, seria recomendável que os responsáveis pela sua gestão – os CLOs – desenvolvessem estratégias especificamente voltadas para estimular os líderes a repensar seus comportamentos com suas equipes no cotidiano de trabalho, e a se envolverem cada vez mais com o SEC, para que este seja efetivo, viabilizando assim o tal almejado equilíbrio entre formação e prática no desenvolvimento de pessoas.
Com o objetivo de contribuir para a superação de alguns desses desafios que se colocam para a evolução da educação corporativa no Brasil, dois projetos inovadores foram concretizados no âmbito do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA: (1) em 2008 foi lançado o primeiro Curso de Extensão em Gestão da Educação Corporativa no país; e (2) em novembro de 2010 foi publicado o livro “Educação Corporativa: Fundamentos, evolução e implantação de projetos”, organizado por André L. Fischer, Wilson Amorim, Fábio Moraes e por mim, pela Editora Atlas.
Referências Bibliográficas
Barley K. Corporate university structures that reflect organizational cultures. In: Allen M. The corporate university handbook: designing, managing, and growing a successful program. New York: Amacom; 2002.
Bartlett CA, McLean AN. GE’s talent machine: the making of a CEO. Boston: Harvard Business School Publishing; 2006.Corporate University Xchange. Sixth annual benchmarking report. New York: Corporate University Xchange; 2004.
EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 2004.
Hourneaux Junior F, Eboli, MP, Martins EC. Educação corporativa e o papel do Chief Learning Officer [Corporate education and the role of the Chief Learning Officer]. Revista Brasileira de Gestão de Negócios. 2008; 10 (27): 105-17.
Meister, J. Building a Learning Organization – 7 Lessons to involve your CEO. Lincoln: iUniverse.com, Inc., 2001.
Relatório Pesquisa Nacional de Educação Corporativa no Brasil. São Paulo: FIA, 2010.
Fonte: www.rtd.com.br
