Ouça o seu mercado
Para um gerente, a tarefa de ouvir é ferramenta fundamental para a coleta das informações necessárias à tomada de decisões oportunas e acertadas. Não importa se os seus talentos estão em vendas, engenharia de sistemas, administração, centro de apoio ou na equipe do escritório central; coleta e análise de informações relevantes são elementos indispensáveis ao sucesso.
A mente que ouve nunca é vazia ou imparcial. Nossa audição sofre a influência de acontecimentos, relacionamentos e experiências – tudo isso se somando ao que ouvimos e alterando o significado. Por mais que tentemos ouvir objetivamente, sempre estamos sujeitos ao nosso estado físico e emocional. Cansaço, raiva, alegria ou estresse nos predispõem a selecionar o que ouvimos.
Procure recordar uma situação recente em que você tenha ficado na posição de ouvinte – talvez a apresentação de um executivo ou uma conversa com um colega de trabalho. Você ouviu fatos ou palavras específicas? Parafraseou essas palavras na sua mente? Daí resultaram novas opiniões? A voz, a roupa, a postura, a conduta ou a atitude do falante impressionaram você de algum modo? Enquanto a pessoa falava, você tentava avaliar sua capacidade e analisar suas idéias? Ou era tanta a sua preocupação, que acabou não ouvindo nada?
Como não conseguimos escutar tudo que nos dizem, fazemos uma seleção. O que orienta essa seleção? Por que, entre várias pessoas que ouviram o mesmo discurso, as impressões resultantes são diferentes? É óbvio que nem todas ouviram a mesma coisa.
Se compararmos o tempo que levamos para ouvir com o tempo que levamos para pensar, vamos ver que pensamos seis vezes mais depressa do que ouvimos. Assim, a mente tem tempo para formular perguntas, fazer inferências e associações. Esse tempo é bem empregado? É possível reconhecer que uma audição pouco eficaz é um programa de gerenciamento?
Tipos de Audição
Considere estes quatro tipos de comportamento ao ouvir no ambiente profissional:
1. “Ruídos no sótão”. Existe quem acredite que saber ouvir é apenas ficar em silêncio enquanto outros falam. No entanto, quando isso acontece, apesar da aparente atenção, o ouvinte pode estar, na verdade, escutando os “ruídos no sótão”. Quando ouvimos com essa postura, nos desligamos das idéias do falante, envolvidos que estamos em nossos próprios processos mentais.
Tal tipo de atenção tende a se desenvolver a partir de experiências infantis. Quando bem jovens, quantos de nós não ouvimos: “Não fale enquanto eu estiver falando!” “Não me interrompa!” “Não faça tantas perguntas!” “Por que? Porque sim!”
Condicionados por essas advertências, muitos fecham a mente e perdem o interesse pelas perguntas. Em vez de procurar esclarecer as intenções do falante, preocupam-se com as próprias internalizações: “Quem ela pensa que é?” “Eu faria muito melhor do que ele.” Ou quem sabe planejam uma viagem, relembram uma experiência interessante, somente de vez em quando voltando a ouvir o que está sendo dito. A descrição lhe parece familiar?
2. Valor nominal. Acreditamos estar ouvindo fatos, quando as palavras que ouvimos são interpretações. Na audição do tipo “valor nominal”, o ouvinte não verifica mentalmente na vida real se as palavras explicam o que pretendem. As palavras são ouvidas mais pelo sentido literal, e não como instrumentos de compreensão. Daí as diferenças de opinião entre executivos, gerentes e equipe. Por terem uma experiência limitada, as crianças praticam a audição do tipo valor nominal. São as experiências que acrescentam intensidade ao que ouvimos. Infelizmente, muita gente ouve, mas não escuta. Para ouvir bem, é preciso intenção.
3. Dependente da posição. O ambiente profissional tem seus próprios problemas de audição. Os empregados, ansiosos por indicações sobre seu desempenho, são vítimas freqüentes desse tipo de audição altamente parcial. Por exemplo: um gerente ouve o relatório anual feito pelo presidente, para descobrir se sua divisão vai crescer; o que ele ouve vai afetar seu desempenho e seu relacionamento com os colegas de trabalho no ano seguinte. Ele ouve o que dizem os superiores imediatos, para determinar a função que deve exercer. Esse modo de ouvir pode, obviamente, levar a suposições equivocadas e destruir o moral de uma equipe de alto desempenho.
4. Com precisão. Uma audição precisa é a arte de saber ouvir e de reconhecer como isso afeta o desempenho. O ato de ouvir não é um fim em si, mas parte de uma cadeia de processos que termina em uma decisão, em uma estratégia ou em uma mudança de comportamento ou de ponto de vista.
O motivo pelo qual ouvimos determina o tipo de informação a que damos mais atenção. Vendedores ouvem para tentar identificar os interesses dos compradores. Advogados ouvem para tentar encontrar falhas na lógica do oponente. Psiquiatras ouvem em busca de motivações inconscientes. Todos esses profissionais procuram ouvir informações importantes para que possam cumprir bem suas tarefas.
O treinamento lhes ensinou a não ouvir pelo valor nominal, a usar o espaço de tempo entre o ouvir e o falar para avaliar o que foi dito. Ao mesmo tempo, não desprezam a resposta emocional ao falante, seu feeling da situação nem seu pressentimento acerca do que vai acontecer a seguir. Esses profissionais também são guiados por uma estrutura que lhes diz como influenciar pessoas.
Em vendas, o desejo do profissional de marketing é influenciar o cliente, levando-o de uma situação de desinteresse à intenção de comprar. O advogado tenta conquistar o júri para seu ponto de vista. O psiquiatra trabalha para desenvolver no paciente novas idéias sobre comportamento pessoal e novas visões do mundo.
O Executivo como Ouvinte Preciso
Executivos precisam se concentrar na influência interpessoal. Quem está sendo influenciado e por quê? Que idéias, convicções e comportamentos precisam receber influência, para que o indivíduo seja mais eficiente?
Que conhecimento tenho desta pessoa, para que eu possa entendê-la melhor e compreender o que ela diz? Existe possibilidade de atuar sobre seus problemas e interesses, ou eles estão fora de alcance no contexto da empresa?
O executivo examina o modo como responde ao empregado. Será que ele ouve melhor quando as respostas são curtas e delicadas, ou quando contêm mais informações práticas?
Na prática da audição precisa, o executivo ouve com atenção as respostas do empregado – o estilo, o contexto e as palavras utilizadas, para tentar descobrir o real significado por trás delas. Para reduzir a possibilidade de qualquer ambigüidade, o executivo faz perguntas, repete e reafirma o que ouviu.
A audição precisa nos ajuda a penetrar na mente do outro, estabelecendo então objetivos para a ação que sejam mais úteis, significativos e satisfatórios.
Quando adotamos a estrutura de um questionamento e utilizamos a audição precisa como instrumento, melhoramos nossa capacidade de comunicação e tomamos decisões mais oportunas e acertadas.
O questionamento inclui: Qual é a situação? Qual está sendo a abordagem adotada? Quais são os resultados desejados? Qual é o foco? Quais são os recursos necessários? O que se supõe como verdade? O que constitui o sucesso? Como avaliar o sucesso? O que está impedindo o progresso? Quais são as estratégias adotadas para conseguir avançar? Que impacto terá o resultado desejado? Como os empregados serão preparados para as possíveis mudanças? Como reduzir o medo? Quais são as novas idéias e abordagens em consideração atualmente? Como apresentá-las? Como conquistar a adesão das pessoas à produção de novos resultados? O que você gostaria de ver acontecer? Que importância você dá a essas mudanças? O que aconteceria se as mudanças não acontecessem? E se acontecerem, quais são as implicações disso? Quem vai se beneficiar com as mudanças? Como se assegurar da adesão das pessoas certas à mudança?
Judith E. Glaser é CEO da Benchmark Communications, especializada no trabalho com CEOs e suas equipes durante mudança estratégica.
AÇÃO: Melhore o seu comportamento de ouvinte.
