Por Randy Emelo, presidente e CEO da Triple Creek Associates.
Velhas práticas de gestão do conhecimento já não cabem no ambiente atual de rápidas mudanças. O futuro reside na compreensão do conhecimento, onde e como medir fluxos de conhecimento e em como reforçar o conhecimento com suporte de relacionamentos.
Globalização. Avanços tecnológicos. Fluxo organizacional. Trabalhadores do conhecimento. Todos esses fatores estão influenciando as práticas de gestão do conhecimento e causando mudanças significativas no campo. A surrada utilização de documentos apenas já não é adequada para os trabalhadores do conhecimento.
Como as organizações permanecem em fluxo, contratando e em rápida expansão, acessar dados e informações já não é suficiente para ajudá-las a prosperar e acender a faísca da inovação. Os trabalhadores enfrentam a crescente necessidade de melhorar processos, produtos e serviços, acumulando o trabalho de três pessoas por causa das recentes demissões. Esperar conhecimentos vindos da cúpula já não é uma boa opção.
A realidade da gestão do conhecimento, hoje, é que as pessoas necessitam de conhecimento tácito e know-how diretamente da fonte. Ler um documento não é mais suficiente, as pessoas necessitam interagir com a pessoa que tem melhorado a sua performance no serviço, provocado um aumento das vendas ou concluído uma implementação tecnológica. Eles querem ver em primeira mão o que correu bem, o que correu mal, como ocorreu o sucesso e como eles podem imitar esse êxito. Eles precisam de apoio por parte da pessoa que tenha feito isso antes e que pode incentivar e orientá-los em como se aplicam os conhecimentos. Globalização e tecnologia tornaram mais fácil a saída do isolamento, e as pessoas já não querem estar sozinhas.
O futuro da gestão do conhecimento está nas conexões, as pessoas querem relacionamentos. Eles querem compartilhar o conhecimento com as outras, e querem estar ligadas a seus colegas. Uma pesquisa recente realizada pela Triple Creek Associates solicitou a mais de 1.300 profissionais baseados na Web que classificassem a eficácia de várias oportunidades de formação e de aprendizagem. Os participantes optaram esmagadoramente por métodos de treinamento hands-on interpessoais como os mais eficazes, com 88 por cento acompanhando por on-the-job training (ombro a ombro) com 80 por cento e a tutoria/coaching logo atrás. O e-learning teve a classificação mais baixa, com apenas 37 por cento das respostas.
A interação humana, é fundamental para o desenvolvimento e a aprendizagem significativa de competências complexas. Os resultados da pesquisa mostram que para as pessoas envolvidas na aprendizagem relacional, a interação é mais importante do que simplesmente ter acesso aos documentos, dados ou fatos. As organizações devem, em sintonia com essa realidade, oferecer meios para que as pessoas participem de relacionamentos sociais que tragam conhecimentos.
Como organizações podem partilhar conhecimentos significativos? Como é que ajudam as pessoas a encontrar as fontes corretas de conhecimento? Como é que elas conectam-se umas as outras? Como é que incentivam as pessoas a compartilhar conhecimentos e informações?
Estas são as questões da aprendizagem que os líderes devem abordar imediatamente. Isto pode parecer banal, mas a verdade é que o futuro da gestão do conhecimento é agora. O mundo está constantemente mudando de forma imprevisível. Organizações não têm tempo para um bolar sistemas que funcionem de cima para baixo, nem um fluxo de conhecimento tão rígido para ajudar os que mais necessitam. Gestores de aprendizagem devem adaptar agora a prática da gestão do conhecimento para acompanhar as necessidades em constante mudança.
Para conseguir isso, gestão do conhecimento deve focar quatro áreas:
- Entender quem são as fontes do conhecimento.
- Medir onde e como o conhecimento flui.
- Saber como os conhecimentos podem fluir mais livremente e rapidamente.
- Reforçar o conhecimento com suporte de relacionamentos.
Quando estas quatro áreas estão trabalhando em harmonia umas com as outras e a informação tem livre escoamento, o conhecimento de gestão passa a ser fluido e adaptável na medida necessária para as organizações serem eficazes ao tratar das pessoas.
Quem sabe o quê?
A identificação dos principais recursos cognitivos pode ser desafiadora, já que as demissões e fusões deslocaram o equilíbrio do conhecimento dentro das organizações. Pessoas que já foram fontes de conhecimento podem já não estar lá, e aquilo era uma vez um bom funcionamento é agora uma corrida frenética para ter as coisas realizadas. O fluxo de informações e conhecimentos foi interrompido, e as pessoas estão lutando para reencontrar o fio da meada.
Com essas realidades, as organizações precisam de um olhar mais profundo do que os típicos conhecimentos superficiais atuais. As pessoas que são recursos valiosos de conhecimentos para seus colegas em um nível acessível, nem sempre tornam públicos seus conhecimentos para as lideranças. Elas costumam fazer o que fazem sem grande observação por parte da gestão. Em suas mentes, podem estar pura e simplesmente fazendo o seu trabalho.
Estas bases de conhecimento possuem grande valor para a organização. Elas ajudam a difundir conhecimentos e competências para os colegas, passando à frente informações e dados em momentos críticos e oferecendo apoio e know-how para aqueles que necessitem. Na pesquisa da Triple Creek, 69 por cento dos entrevistados disseram que transferir conhecimentos valiosos através do mentoring é a melhor maneira de contribuir para o sucesso de suas empresas.
Quando solicitados a indicar o nível de melhoria entre 10 diferentes quesitos devido ao mentoring, o quesito numero um foi “expandir minha rede.” Organizações perdem quando se esquecem ou ignoram esses recursos escondidos, tornando-se crítico o ato de partilhar seus conhecimentos, e alavancá-los para uma maior utilização e visibilidade.
Uma prática emergente chamada “análise de redes sociais”, por vezes referida como “mapeamento social”, aborda esta questão através da identificação de quem as pessoas recorrem para obter informação. Eles seguem uma cadeia de comando na pesquisa de informação, ou será que eles falam para o seu parceiro de trabalho no fim do corredor?
Estudando onde as pessoas procuram informação, a análise de rede social revela frequentemente bens ou pessoas escondidas que são conhecidas como o fontes de conhecimento pelos colegas, mas que podem não estar no radar da gerência. Isto permite que as organizações cavem poços profundos de conhecimento tornando-os fontes de informações que evoluem com a partilha destes conhecimentos. Para tal é necessário descobrir como a informação está fluindo, se existe algum gargalo que impeça esse fluxo ou se a informação se perder em um buraco negro em torno de uma determinada equipe. Será que o fluxo de informação funciona bem entre alguns colegas?
Compreender como o conhecimento é transferido na organização é fundamental para avançar na direção de um padrão livre de partilha e escoamento de conhecimentos. Dar às pessoas a liberdade de auto-organizar e procurar os recursos de conhecimento de que necessitam, no exato momento em que precisam irá criar uma prática mais justa e racional para a partilha de conhecimentos.
Como vamos fazer?
Para prosperar, as organizações devem criar formas democráticas e transparentes para acessar recursos de conhecimento in-house o que irá ajudar os seus trabalhadores a encontrar e interagir mais facilmente com seus colegas. O mantra para a gestão do conhecimento deve ser: acessível, onipresente e democrática.
O uso de tecnologias que ajudam as pessoas a partilhar conhecimentos nas bases um-para-um e um-para-muitos, podem facilitar esse tipo de troca de conhecimentos, levando a um intercâmbio de informações e de idéias entre todas as partes envolvidas. Isto não só reforça a organização a partir de um capital intelectual abrangente, mas também fortalece os vínculos entre os colegas de trabalho e cria um ambiente de boa vontade e camaradagem.
Embutir núcleos desta prática em processos dentro da empresa – como os de formação, gestão e melhora de desempenho – cria várias avenidas de aprendizagem para os trabalhadores em momentos críticos da experiência profissional.
A CDW Corp pôs em prática essas idéias através do seu web-based mentoring. A ferramenta foi projetada para ajudar a CDW, na partilha de conhecimentos, de aprendizagem e de co-cultura em que os trabalhadores estão habilitados para resolver as suas necessidades de desenvolvimento, fazer ligações cruzadas com uma outra organização independentemente da função, departamento ou local e iniciar a aprendizagem informal. Como resultado o programa, ganhou uma citação ASTD Excellence in Practice Citation em 2008.
Ao reforçar as relações de suporte com a partilha de conhecimentos, as organizações permitem às pessoas aprender no seu próprio ritmo, focando exclusivamente suas necessidades e aprendendo em estilos que lhes convém. A aprendizagem deve ser capaz de expandir e atender situações individuais de aprendizagem das pessoas e ajudá-las a cumprir as suas metas desempenho. Da necessidade de informação geral sobre um assunto para tomar decisões, a competências técnicas e relacionais para fazer o seu trabalho e gerenciar interações pessoais produtivas, para uma maior compreensão sobre escolhas profissionais, cultura organizacional e os conhecimentos de forças externas que afetam as decisões das empresas, cada pessoa têm uma necessidade única de conhecimento. E as possibilidades de aprendizagem varia entre um amplo espectro de possibilidades.
No final dos anos 1990, John Seely Brown criou a imagem das ecologias de conhecimento para acelerar a aprendizagem criativa. Ele defendeu um equilíbrio entre a espontaneidade e a estrutura que fornece a liberdade de explorar opções e idéias, abordando simultaneamente a necessidade de produzir resultados concretos trabalho.
Ecologias são fomentadas para proporcionar oportunidades de crescimento. Para prosperar, as organizações precisam de uma abordagem integrada que ofereça múltiplas oportunidades de aprendizagem. A realidade é que nenhum gerente pode satisfazer todas as necessidades do conhecimento de uma pessoa, nem um único tutor ou a um determinado ramo ou uma formação singular Para ter acesso à aprendizagem necessária no ambiente atual, os trabalhadores precisam de liberdade para participar de várias experiências de aprendizagem colaborativa. Para ser eficaz e impactante, estas oportunidades devem ser incorporados na estrutura do trabalho quotidiano, onde os trabalhadores têm a liberdade de procurar fontes de conhecimento e aprender no seu próprio ritmo.
O futuro da gestão do conhecimento reside no uso crescente das redes sociais e de a troca de conhecimentos. Esta subutilizada mas florescente estratégia ajudará a conectar pessoas mais livremente, aprender de forma mais ativa e aplicar os seus conhecimentos de forma mais eficaz.
Identificar bloqueios de informações, encontrar pessoas que estão escondidas, e abertura do fluxo de informações entre os colegas são as questões prementes para a aprendizagem de profissionais nos próximos anos. Para fazer face a estas preocupações, as pessoas devem ser incentivadas a se conectar umas com as outras na aprendizagem colaborativa Só então teremos a gestão do conhecimento acessível e democrática.
Referências: www.clomedia.com; www.johnseelybrown.com
