Todo mundo é um candidato ao Coaching?

A contratação de um candidato problemático é sempre repleta de riscos. Aqui estão seis pontos a considerar.

Por Dr. Stephen A. Laser*

Quando confrontados com uma contratação potencialmente problemática, as organizações normalmente enfrentam uma decisão difícil, elas podem rejeitar o candidato imediatamente com base nas conclusões do processo de contratação inicial ou podem admitir o candidato e treiná-lo na esperança de que o comportamento da pessoa vá mudar para melhor.

Muitas vezes, em seu afã de recrutar um candidato desejado, apesar das preocupações válidas levantadas durante o processo de recrutamento, gestores arriscam a responsabilidade da capacitação: “Eu acho que posso treiná-lo” ou “Eu tenho certeza que eu posso trabalhar com ele, eu vou atribuir-lhe um coach “. Antes de embarcar em uma jornada tão ambiciosa, no entanto, há vários pontos a considerar.

Em primeiro lugar, o melhor preditor de desempenho futuro é o desempenho passado. É claro que o período de tempo que a pessoa passa numa equipe de trabalho faz uma diferença crítica, se o indivíduo só trabalhou durante um tempo curto, a oportunidade de moldar o comportamento da pessoa torna-se mais viável. Quanto à pessoas mais seniors ou experientes, vale a pena investigar para determinar se o indivíduo trabalhou sob circunstâncias desafiadoras e se estes comportamentos problemáticos não vieram à tona. Independentemente, das referências do candidato o gerente de contratação deve ter cuidado.

Uma segunda consideração na determinação da capacidade de uma pessoa para melhorar através de coaching é explorar a flexibilidade do indivíduo. O prognóstico de pessoas teimosas ou rígidas lidando bem com a mudança de comportamento não é muito bom, uma pessoa mais aberta pode ser mais receptiva à críticas construtivas. Relacionar-se com a questão da flexibilidade é fundamental para uma pessoa lidar com feedback comportamental. Durante a verificação do processo de contratação, é uma boa ideia pedir referências de como o indivíduo respondia aos comentários de seus pares e chefes. Por exemplo, se a pessoa incorporou o feedback de avaliação de desempenho anual ou anônimos, questionários de avaliação 360 ​​graus, caso sejam usados pela organização

1. Naturalmente, a contratação de um candidato problemático é sempre repleta de riscos. No entanto, no caso a empresa decida apostar na pessoa e manter a oferta de emprego, alguns passos são aconselhados para melhorar a capacidade da organização para mitigar os riscos. Em resumo, sugiro seis pontos como possíveis sugestões para consideração: Fornecer feedback honesto e direto para o novo contratado sobre as preocupações levantadas durante o processo de contratação, lembrando que não é nem necessário nem produtivo identificar as pessoas levantaram as preocupações. Estas reservas sobre o indivíduo podem ter sido citadas por determinados administradores envolvidos no processo de contratação, ou talvez, ex-funcionários que foram solicitados a fornecer referências sobre o candidato. Bandeiras vermelhas poderiam ter sido levantadas por fontes externas, tais como as empresas de recrutamento, ou psicólogos que façam parte do processo de pré-seleção de emprego.
2. Estabelecer expectativas claras e específicas sobre o que será e não será tolerado no novo papel da pessoa na sua organização. Se você se sentir confiante de que os comportamentos problemáticos visto por outros são válidos, então é uma boa ideia estabelecer suas regras logo cedo. Muitas vezes, essas expectativas não são discutidas abertamente de antemão, e se os limites são necessários mais tarde, pode ser mais difícil para o indivíduo aceitá-los.
3. Se o coaching é usado para ajudar a facilitar a transição, defina metas realistas para melhoria do desempenho. Isto significa marcos e datas para mudanças esperadas, junto com comportamentos específicos a serem alterados, tudo sempre medido e avaliado. Obviamente, esses objetivos devem ser percebidos pela pessoa como justos e objetivos, evitando questões altamente subjetivas e que não possam se mensuradas de forma confiável.
4. Se o treinamento é parte do plano de desenvolvimento de uma pessoa, descubra seu estilo individual de aprendizagem preferido. Nem todo mundo prefere aprender de forma convencional, certas pessoas ainda preferem sentar-se em uma sala de aula e aprender de uma forma mais passiva, outros aprendem melhor realizando o trabalho que lhes é exigido, daí, a orientação prática e treinamento tendem a funcionar melhor. Finalmente, com uma força de trabalho tecnicamente esclarecida, a aprendizagem interativa, através de um computador no local, em um local remoto, ou em casa também é uma opção.
5. Use feedback freqüente através de ferramentas formais e informais para reunir informações. A mudança de comportamento é bastante difícil, mas sem os sistemas adequados de rastreamento, a probabilidade de sucesso é ainda mais limitada. Para isso, sugiro feedbacks 360 graus e avaliações de desempenho periódicas.
6. Finalmente, se uma intervenção de coaching é recomendada, acerte um prazo final para determinar se houve uma mudança satisfatória. Ter a chance de contratar um empregado potencialmente problemático pode por em teste a credibilidade dos coaches da organização. Ninguém gosta de ser mal avaliado e recompensas por garantir o êxito de uma situação difícil são elevadas, no entanto, no interesse de todas as partes envolvidas, um cronograma específico deve ser estabelecido para que a empresa determine se as coisas estão funcionando ou não, bem como um período probatório. Independentemente disso, a transparência de um deadline vai beneficiar todas as partes envolvidas.

Finalmente, contratar as pessoas certas e escolher os melhores talentos é uma clara vantagem competitiva para uma organização que deseja prosperar na economia difícil de hoje. Compreender os riscos juntamente com as recompensas potenciais que acompanham uma intervenção de coaching ao contratar um colaborador potencialmente problemático, permite aos empregadores estarem preparados, já que foram avisados. No final, espera-se, todos têm algo a ganhar com o sucesso de tal intervenção.

Stephen A. Laser, Ph.D., tem mais de 30 anos de experiência como psicólogo corporativo. Ele fundou e administra uma empresa de consultoria baseada em Chicago especializada em aconselhamento a clientes sobre a contratação de funcionários. É autor de ““Out-of-Work and Over-40: Practical Advice for Surviving Unemployment and Finding a Job.”

Adaptado de: http://trainingmag.com