14/01 – 12:45 – Agência Estado
O treinamento clássico dentro da sala de aula ainda é o modelo de desenvolvimento de líderes que prevalece nas grandes empresas brasileiras. Segundo diagnóstico da consultoria Korn Ferry International, 70% dos recursos para treinar executivos vão para cursos, 20% para treinamento com profissionais especializado ou com um mentor para motivação pessoal, e 10% para experiências dentro da própria empresa.
No entanto, na análise da consultoria, essa é uma distribuição pouco eficiente. “As evidências mostram que teria mais impacto se a empresa invertesse a pirâmide, alocando somente 10% em cursos e 70% em experiências no trabalho”, defende Sérgio Averbach, presidente da Korn Ferry.
Isso porque, na opinião dele, para desenvolver certas competências, a prática é melhor que a teoria. “Não estamos defendendo que não se façam cursos. Mas quem acha que em um mês numa escola de administração vai aprender sobre o que faz uma empresa ganhar ou perder dinheiro está muito enganado”, diz Averbach. “Existem ações específicas que o indivíduo pode fazer no trabalho para conhecer o negócio que demoram mais, mas funcionam melhor.”
Entre essas experiências, ele lista: exercer um mandato em outro país, coordenar um projeto específico (pode ser o lançamento de um produto) e ser exposto a atividades que desenvolvam a capacidade de liderança e o poder de influência.
No caso da Petrobrás, por exemplo, conforme o nível hierárquico, os recursos são distribuídos de formas diferentes. Para treinar os cerca de cinco mil gerentes, praticamente todos os recursos são destinados a cursos. A estatal, aliás, criou a Universidade Petrobrás com esse objetivo. No ano passado, 1,6 mil pessoas passaram pelas salas de aula. Ao todo, a empresa emprega 56 mil.
“Temos um programa de treinamento para potenciais gerentes. Eles são preparados para não tomar um susto ao assumir a função quando tiver uma oportunidade”, disse Mariangela Mundim, gerente de planejamento e avaliação de Recursos Humanos da Petrobrás.
À medida que o nível hierárquico sobe, a sala de aula vai perdendo a importância. “Se os nossos diretores vão para a sala de aula, é para dar aula”, diz Mariângela. Segundo ela, a atividade que prevalece nesse caso é o rodízio. “Os diretores fazem bem menos cursos e se desenvolvem mais na prática. Eu diria que 30% dos recursos nesses casos são com aula formal e que de 70% do treinamento ocorre no local de trabalho.”
Segundo Petrobrás, a maior dificuldade na gestão de pessoas é promover a transferência do conhecimento. “Metade dos funcionários da Petrobrás tem mais de 20 anos de casa e a outra metade tem menos de 8 anos. É um drama crucial pra nós.” Esse hiato ocorre porque a empresa congelou por 12 anos os processos seletivos e só voltou a admitir em 2001. Para resolver o problema, a estatal estuda criar um programa de mentor nas áreas estratégicas.
Para Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group, a sala de aula é necessária, mas não se basta. Segundo ele, o desenvolvimento de talentos deve ter um direcionamento estratégico. E, para isso, as pessoas com potencial devem ser mapeadas. “A escolha cuidadosa das pessoas é mais uma chave”, diz.
Fonte: www.ultimosegundo.ig.com.br
